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    牛奶集團“大討論、大反思”活動專題之三
     
    牛奶集團“大討論、大反思”活動專題之三
    圍繞主業探索實踐,開創光明資產管理新局面
     
        十三五期間,牛奶集團將積極導入創新創業和四新經濟,創新“盤活”存量資產,致力成為集團的存量零散物業整合者和資產經營創新專業平臺,成為集團“資產的提升器、資源的優化器、資金的融通器、品牌的助推器、產業的探測器”。
     
        為了在探索實踐中實現資產創新經營,牛奶集團將通過構建6+X的空間布局,構建“六個一”發展戰略重點行動舉措,打造Bright品牌體系,搭建資產創新經營基本架構,逐步構建資產創新管理平臺。
     
        2018年以來,牛奶集團以REITs項目發行、西藏中路項目、泗東路高智產業園區項目、金山B8泛農業加速器為試點,打造有溫度的社區、街區和園區,打造更多代表上海城市精神的活力街區。通過打造空間產品標桿項目,沉淀經驗形成標準化可復制產品,為資產創新經營積聚一支業務精湛的隊伍,形成具有市場擴張能力的戰斗集體,從而確立在光明集團的“資產創新經營平臺”的戰略地位。
     
        探索實踐一、類REITs項目
     
        去年,牛奶集團被光明集團正式定位為資產創新運營管理平臺。面對新形勢、新使命、新任務,我們開始思考如何根據平臺功能定位加快轉型步伐?如何在重點項目上創新突破并取得成果?
     
        結合光明集團“對標先進,共謀發展”全員大討論、大反思活動和“思想再解放、改革再深入、工作再抓實”的具體要求,我們重在聯系實際、緊扣發展,以推進類REITs項目為重點抓手,求真務實、銳意創新。牛奶集團積極搭建資產創新運營管理平臺,為服務光明集團“一體兩翼”產業格局提供強勁助力。
     
        在轉型初期,公司面臨著團隊建設、項目儲備、體制機制等的重重考驗和挑戰。為承接光明集團賦予的重任,2016年牛奶集團通過貸款和自有資金,以10.8億元向光明地產購入“光明 koko都樂匯”商業綜合體。資產折舊、貸款利息等因素使公司報表及資金壓力不斷加大。同時,各項目陸續開發建設,傳統融資方式又難以持續,存在較大的資金缺口。牛奶集團的轉型之路走到了關鍵的十字路口,優化融資結構迫在眉睫,探索金融創新呼之欲出。
     
        2017年底,基于盤活存量資產、拓寬融資渠道、優化財務報表、滿足經營資金需求等多方面訴求,牛奶集團以發行“光明koko都樂匯”商業綜合體類REITs產品為試點,開始探索國有資產證券化路徑。期間,我們主要做了以下工作:
     
        一、形成共識,主動學習。首先,在初期因團隊小組對資產證券化了解有限,擔心周期長、挑戰大,難以實質推進。經過公司領導組織開展全員大討論、大反思,弘揚牛奶集團勇當排頭兵和先行者的進取精神,使小組成員極大地解放思想、備受鼓舞。其次,牛奶集團敢為人先、勇于探索的企業文化和“想做事、能做事、做好事”的企業氛圍,使我們充分理解了金融創新對公司轉型之路的重要意義。最后,樹立平臺意識,形成資管共識。在各種方案論證比較后確定采用融資規模大、可做出表設計、降低財務杠桿的類REITs資產證券化方式。
     
        為此,團隊成員充分發揮刻苦鉆研的學習精神,積極關注我國有關類REITs的政策動態;重點學習國內已成功發行的類REITs產品特別是同類型國企的實操案例,汲取經驗;在項目推進中,以戰代練、邊干邊學,全面提升學習主動性和學習能力。
     
        二、內外結合,上下聯動。首先,牛奶集團領導高度重視類REITs項目,迅速成立領導小組并由班子主要成員擔任組長,提供堅強的組織和機制保障。其次,組建工作小組,集合財務部、投資部、法務部、辦公室等部門形成精干力量,多條線、多層面共同推進類REITs項目開展。再次,組建中介團隊,發揮內外協同效應。通過多次調研、多輪遴選,擇優選聘有成功案例、經驗豐富、能力突出的外部機構,包括券商、律所、稅務、會計、評估、評級等。
     
        另一方面,牛奶集團類REITs團隊不斷向光明集團各級領導和相關部室匯報溝通、征求意見,也得到了他們的關心、支持和指導。上下聯動、形成合力。根據各方面建議,不斷完善項目方案,收獲階段性成果。于2018年5月取得光明集團同意立項批復。目前,項目可行性研究報告已經光明集團黨委會、總裁辦公會審議通過。
     
        三、目標導向,創新方法。類REITs項目極具復雜性、長期性、創新性的特點,項目組全體成員一開始就牢牢樹立全局意識,以成功發行為目標導向。同時,為了搶占時間窗口,我們以立項、可研、重組、申報等關鍵節點倒排時間計劃,創新工作方法,提高推進效率。組織召開定期例會、專題會議、電話會議保持有效溝通;通過頭腦風暴發散思維不斷突破重點難題;采用主要人員負責制實現各條線齊頭并進;積極走訪國資委、稅務局、聯交所等部門機構,研究政策案例,反復溝通、征詢意見,最終實現方案優化。
     
        牛奶集團團隊成員對類REITs從認知較少到快速進入角色,從被動學習到主動鉆研,從方案設想到注重落地,一直在前行路上探索、分析、決斷。從項目籌備到方案形成近大半年的時間里,團隊主要在以下關鍵難點上取得重大突破:
     
        一、確定增資路徑。我國已發行的類REITs案例中,基本以股權轉讓方式將標的資產的控制權移交給資管計劃。但是此情形下存在國有資產股權被惡意第三方摘牌的風險,容易失控。
     
        為推進項目進展以及避免國有資產流失,經與上海聯合產權交易所反復溝通后決定采用增資方式。根據國資委最新政策及聯交所現有流程,類REITs私募基金管理計劃通過法定程序能鎖定增資資格,主動性更強。同時,進場交易定價公允,符合國資監管要求。最后,在同等費率下因增資規模小于股權轉讓規模,成本更低。增資路徑是本方案中的重大創新突破,兼具可復制性、可操作性。整體路徑架構確定后,各條線專項工作也陸續開展,漸入佳境。
     
        二、優化稅籌方案。成本費用一直是項目考量的重中之重,其中稅務費用非常關鍵。通過牛奶集團項目小組、中介機構與稅務部門的多輪溝通,最大程度貼近稅務政策達到稅費籌劃最優。
     
        企業所得稅方面,爭取符合分五年期遞延納稅的條件。主要稅種增值稅、土地增值稅和契稅爭取到減免政策,暫不征收。稅籌方案不斷優化,項目成本不斷降低,給予了團隊更大的信心和底氣推進類REITs后續工作開展。
     
        三、確認出表安排。類REITs資產證券化方式最大的優勢之一在于資產可出表,幫助企業優化財務報表,降低資產負債率。基于本次類REITs方案設計,原始權益人作為專項計劃流動性支持機構、優先收購權人并支付權利維持費。
     
        在整個過程中,團隊緊緊圍繞出表目標征求審計機構意見。按照會計準則的規定,團隊與審計機構重點探討了原始權益人是否擁有對專項計劃的控制以及風險報酬的變化等內容。根據類REITs基本架構及其產品發行期限長的特點,一般都會附帶回購權條件。此系回購權人所擁有的一項權利而非義務,可自由選擇。支付權利維持費是維持原始權益人優先收購權的權利對價,而并非對專項計劃的實際控制。最終,在各方探討下認定可按出表形式進行會計處理,同時也符合國資監管部門意見。
     
        逢山開路,遇水架橋;總結過往,砥礪前行。在即將開始類REITs資產重組及項目申報之際,歸納以下幾點體會:
     
        一、積極營造“想做事、能做事、做好事”的工作氛圍。“想做事”——在牛奶集團改革轉型的關鍵期,我們主動把握發展機遇,主動承接光明集團重任,主動推進金融創新。“能做事”——通過深入學習、探討鉆研,目前類REITs項目已取得階段性成果。同時,小組成員在財務、會計、稅務、法律等領域的專業能力都得到了充分的鍛煉。“做好事”——實現項目順利發行是我們的努力目標。但更重要的是通過推進復雜又極具挑戰性的類REITs項目,營造創新創業、做事干事的工作氛圍,為牛奶集團后續轉型之路提供強大的精神動力。
     
        二、鍛煉項目團隊專業能力和素養。迎接挑戰的過程也是學習成長的過程。以類REITs項目為契機,幫助團隊成員開闊思路視野、提升專業能力,拓展對資管領域認知的深度和廣度;邊學邊干、邊干邊學,在實戰中積累經驗。打造一支房地產金融以及物業運營管理方面的生力軍,為公司后續承接光明集團賦予的更重大任務、更重要使命提供強有力的人才支持。
     
        三、培養創新探索和合規風控意識。創新是企業發展的靈魂。本次類REITs項目正是牛奶集團作為光明集團資管平臺在國有資產證券化上一次路徑探索和有益嘗試。同時,合規風控這根紅線始終貫穿著項目的全過程,是我們工作的根本宗旨和行為準繩。從調研遴選各外部機構到兩報兩批集中決策,都嚴格遵循國資相關法律法規及光明集團各項管理制度,做到過程留痕,規范有序。
     
        探索實踐二、西藏中路項目
     
        項目位于上海市黃浦區西藏中路632號,建筑面積1198㎡,共5層。這座建筑曾是民族資本代表人物——虞洽卿的私宅。解放后這里作為牛奶集團前身——上海牛奶公司的第一個辦公地,之后還成為“牛奶棚”品牌的首個總部辦公地。本項目以“創意商務空間”和“數字商業空間”為著力點,通過建立品牌、打造光明產業生態空間,并探索建立以數據平臺為支撐的客戶服務體系。
     
        品牌建設上,通過集團班子的帶領,并充分發揮員工的創造力,本項目命名為Bright²。Bright即是“光明”的英文標識,也寓意資產管理的事業心向光明,未來路徑光明。"2(平方)"即是空間的概念,體現了物理空間與產業內容結合的賦能屬性。
     
        功能定位上,本項目立足于“創意商務空間”和“數字商業空間”的結合體。這是一次對物理空間與產業內容結合的有益嘗試,在原本單純物業出租獲得租金基礎上,引入了聯合辦公與新零售的理念,以導入新模式、新業態、新技術、新產業為目標,以空間為連接器,聚合社會創新創業的力量和資本,以外部創新為催化劑、帶動內部創新創業,內外聯動形成創想+社群,打造真正屬于光明、整合光明產業生態的空間載體。
     
        組織建設上,通過充分調動各部門、各專業單位的積極性,抽調精兵強將為項目保駕護航。結合光明的特色和優勢,本項目計劃通過ISO標準梳理形成體現光明文化、具有光明要素的專業化制度體系(SOP),涵蓋法務、財務、監管、策劃定位、設計、工程、企劃、宣傳、推廣、商業管理、物業管理、客戶服務、持續改進等各個領域,同時也結合中鑫物業、光明商業、東藝廣告、資產管理中心等基層單位的轉型提升做相應的配套服務采購和應用。
     
        團隊建設上,一方面選擇現有團隊中有具有良好學習能力、完成任務意愿度高的成員加入,另一方面通過社會招聘引進專業人士,快速提高戰斗力和執行力,通過新老人力的結合有效提升了作業能力和效率。
     
        組織架構上,本項目對標行業領先企業重新梳理部門崗位、明確部門職能。每個崗位都重新編制了崗位說明書,明確了任職能力、崗位要求、基本職能、工作范圍等內容,實現人盡其才,讓專業的人做專業的事。
     
        系統建設上,在原有手工作業的基礎上,本項目通過資源管理系統、客戶管理系統、運營服務系統等的設立,充分利用數據化的效率優勢和平衡優勢,為精準服務提供良好的基礎。“流程+表單”的結合,可視化的信息呈現,有利于管理者及時掌控信息,在循環往復的全過程管理(PDCA)中為流程改進和系統再造提供條件。
     
        此外,本項目將還充分發動、運用外腦的能力和經驗。通過與專家保持密切的溝通與聯系,專家不僅發揮顧問的角色,也為項目成員帶來專題培訓和講座,使其獲得最前沿的商業地產信息,為項目的推進提供有益的思路和建議。
     
        探索實踐三、泗東路項目
     
        一、項目策劃著力于梳理難點、挖掘熱點、凸顯亮點。
     
        本次改造升級項目的建筑主體泗東路39號、41號原系七八十年代建造的舊倉儲廠房,建筑面積約5500平方米,是保存比較完整的舊工廠遺存。歷史上一度按建筑現狀原貌出租,效益較低。通過前期市場調研,本項目定位于從建筑升級為空間場景、從租戶進階到內容、流量收入取代租金收益、孵化科技協同內容轉化以及物理空間IP化,繼而確立項目主題為建立自帶流量的上海工業IP和國際工匠社區,建立具有娛樂及媒體屬性的工業社區模型。通過將品牌IP與功能模塊疊加,將品牌內容植入到相應的空間節點中,使之形成具有商業價值的流量IP,實現以服務價值替代租金坪效的盈利模式。通過定制化的共享科研工廠,租賃公寓,品牌化的生活配套,吸引國際工匠入駐工作生活。通過將定制化的品牌內容,工業生產,生活娛樂與整個社區空間相結合,將整個社區轉化成一個培養未來工業文化粉絲的自媒體平臺。
     
        二、項目實施著力于依托牛奶集團庫選方,專業分工、內外結合、揚長避短、取長補短。
     
        牛奶集團在確定資產創新主業定位肇始,即致力于建立分類明確、專業有效的服務商庫。泗東路項目依托合作伙伴的助益,發揮專業所長,科學的開展項目實踐,力爭使項目的創新活動可論證、可達成,為集團整個不動產經營工作積累經驗。
     
        三、項目管理著力于項目有實效的流程管理,充分發揮投資監理的作用,實現項目全程造價控制。
     
        牛奶集團不斷完善、修訂諸如咨詢類比選等一系列相關規章制度,泗東路項目的工作團隊除了嚴格執行公司有關的流程制度之外,也積極作為、創新工作辦法,在兼顧規范的前提下提升工作成效。
     
        目前項目尚處于前期階段,工作團隊自始即樹立正確的工作目標,規范流程,為整個項目實施開好局。第一、注重工程造價前控制,結合已建項目的經驗教訓與在建項目的工程特點,發揮好投資監理的專業作用,在項目可研階段即介入投資控制。第二、建立有效的工作交流機制,既注重專業分工,更強調專業協同,提升項目團隊全員意識,實現項目管理的常態化與高效化。第三、推進項目合同規范化、標準化管理,建立歸檔資料管理制度,嚴格執行合同審批流程,加強合同執行情況檢查和合同執行效果評價。
     
        四、項目團隊著力于借助項目實踐鍛煉培養,向外學、向新學,打造品行過硬、專業臻精、勇于擔當、敢闖敢試的人才隊伍。
     
        人是管理活動的主體,不動產創新也是人的意識與觀念的創新。本項目積極探尋為實現目標而激發一個團隊的主動性、協作性和潛能的方法。項目以各種業務學習機制引導工作團隊的成員主動學習,不斷成長,來適應項目管理活動的需要。第一、通過制度的建立,告訴工作團隊“該怎么做”、“能做什么”或“鼓勵這么做”;第二、通過企業文化的傳導,樹立銳意進取、積極向上的共同價值觀,讓每個人明白“我”是事業的主人翁,為了我們共同的事業去做“正確的事”,并且“滿懷激情地去做”。
     
        探索實踐四、金山B8加速器項目
     
        光明·泛農業創新平臺金山加速中心是上海牛奶(集團)有限公司首批為上海城市更新做創新實踐推出的圍繞泛農業特色產業,以物理空間為載體為成長性企業集中賦能的創新復合型加速平臺,其承載和服務的對象為泛農業領域引領重大原創性科技成果產業轉化、產業領先的創業企業,包括農業科技研發、農業物流、農業供應鏈、農業環保、農業金融、農業旅游、食品健康、食品消費等與農業領域息息相關的創業企業。
     
        金山加速中心將構建“眾創空間+孵化器+加速器”的全鏈條創新服務體系,為不同發展階段的泛農業領域的創業企業提供孵化加速服務,形成從項目初選到產業化的孵化服務鏈,配置頂尖的創新創業資源,打造集專業、精準、協同、高效為一體的城市農業生態環境。
     
        項目位于上海市金山區“光明koko都樂匯”商業綜合體內,該商業綜合體以街區式、開放型商業為特色,整個商業體共有建筑面積 93050.9 平方米。金山加速中心項目建設后將整合辦公、展示、社交、景觀等功能于一體,總建設規模約 5400 平方米。一期工程建設地點位于都樂匯4號樓,啟動面積為873.77 平方米,建成后將設有獨立辦公區、服務中心、會議室、洽談區、成果展示區、路演中心及辦公輔助區(文印、茶歇)等功能區,滿足入駐創業企業的各項創業需求。一期工程將于2018年11月完成建設,并于2018年12月正式投入運營使用。
     
        具體內容上,金山項目做出了如下探索:項目設計與施工、建立對外品牌、政府資源對接、合作企業遴選、管理團隊建設、專家咨詢委員會建設、管理體系建設、信息管理平臺建設、服務資源建設、預招商等。項目工程采購經過公開招投標和價格比選,首次嘗試EPC設計施工一體化的模式,今后的其他建設項目中可以吸取本次的經驗。項目政府資源對接環節,通過與當地政府部門的溝通,了解到政府主管部門的需求,加速器的打造對于地區經濟、產業經濟、企業經濟紛紛起到積極推進作用,有效的制度對于項目的管理予以了效率的提升、風險的控制;引入的專業運營人員對于孵化與加速服務提供核心支撐。多方面的工作疊加提升了我司加速器團隊的核心競爭力。
     
        在后續的工作中,我司項目團隊將進一步細化工作方針,完善工作路徑,實現項目的成功運營,孵化出潛力企業,加速出實力企業,為資產創新經營點亮活力。
     
        可見,通過上述四個項目的探索實踐,牛奶集團已經在建設“光明資產經營管理平臺“的征程中邁出堅實的第一步。在新任班子領導的帶領下,轉型升級步伐加快,發展活力競相迸發。牛奶集團將不斷適應新形勢、新任務的要求,加快轉型發展,在未來國企改革發展中發揮更大的作用。

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